بررسي رابطه پنج اس و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
مقدمه
اثر بخشي سازماني يک مفهوم واحد و منفرد نيست؛ بلکه موضوعي بسيار پيچيده است که مشتمل بر ترجيحات و انتظارات متفاوتي مي باشد.اثر بخشي سازماني روشي است که سازمان ها، چگونگي تحقق موفقيت آميز مأموريت هايشان را از طريق راهبرد هاي سازماني، مورد ارزيابي قرار مي دهند. به عبارت ساده تر، اثر بخشي سازماني معمولا در قالب ميزان يا درجه اي است که در آن، يک سازمان اهدافش را به دست مي آورد. در بازبيني خود از مطالعات صورت گرفته پيرامون اثربخشي سازماني، اظهار داشت که معيارهاي ارزيابي اثربخشي سازماني بايد به گونه اي ايجاد شود که بتوان آنها را به منظور مقايسه سازمان ها، سنجش تأثير تلاش هاي صورت گرفته در جهت توسعه سازماني وتعيين ويژگي هايي از سازمان که به طور معناداري با اثربخشي سازماني به عنوان يک مفهوم بنيادي مرتبط هستند به کار گرفت؛ از جمله اين معيارها مي توان به اين موارد اشاره کرد: اثربخشي کلي، کارايي، کيفيت، رشد، انگيزش، کنترل، انعطاف پذيري و سازگاري، مهارت هاي وظيفه اي مديريت، ارتباطات و مديريت اطلاعات، مشارکت و تقسيم قدرت، پيشرفت، بهره وري، سود، ميزان غيبت، رضايت شغلي، روحيه، تضد، تعيين هدف و برنامه ريزي، مهارت هاي بين فردي مديريتي،آمادگي، کاربرد منابع محيطي، ارزش منابع انساني، آموزش و توسعه (آقائي و همکاران،1390 :110).
بيان مسأله
انسان ذاتاً دوستدار محيطي آراسته و پاکيزه است اين محيط علاوه بر آرامش روحي مي تواند قابليت هاي ذهني و فيزيکي فرد را نيز افزايش دهد. بنابراين ، همان طور که ما در منزل شخصاً به نظافت مي پردازيم لازم است در محيط کار به عنوان بخشي از فعاليت روزمره خود جدي و پاي بند باشيم.
در دنياي امروز سازمان يافتگي محيط هاي کاري بر اساس اصول علمي و سيستمي به عنوان يکي از مشخصه هاي بارز و مهم سازمانها و شرکت هاي کشور هاي توسعه يافته تلقي مي گردد. اين در حالي است که ساماندهي محيط کار، به صورت علمي و سيستماتيک در اکثر سازمانها و شرکت هاي کشورهاي در حال توسعه کمترين درجه اهمييت را به خود اختصاص داده و به عنوان يک اصل مهم از جايگاه متناسب با موضوع برخوردار نمي باشد.
در تلاش براي دستيابي به اصول مدون ساماندهي محيط کار ، نظام 5S بيش از همه ي روش هاي موجود ساماندهي نظر طالبين اين موضوع را به خود جلب نموده است در حقيقت در دهه ي اخير نظام5S به عنوان يکي از نظام هاي مهم و شناخته شده در امر ساماندهي محيط کار بخصوص در بين سازمانها و شرکتهاي واقع در کشورهاي شرق آسيا مطرح و مورد استفاده مي باشد .
اين نظام که از ديدگاه و تفکرات مديريتي ژاپني سرچشمه گرفته و در اغلب سازمانها و شرکتهاي آنها به اجرا درآمده به مرور و با شناخته شدن اثرات مثبت آن، سازمانهاي ساير کشورها از به کارگيري اين نظام استقبال نموده اند و به طور کلي مي توان گفت اثربخشي و کارايي ناشي از اجراي آن مورد تأييد و تأکيد اکثر صاحبنظران در امر مديريت نيز قرار گرفته است .
5S نگرش و رويكردي نظام مندبه سازماندهي محيط کار، حفظ قواعد، هنجارها و نگهداري اصول لازم براي انجام درست کارها مي باشد. اين رويكرد باسازماندهي محيط کار و بابكارگيري روشهاي ساده سازي عمليات درجهت انجام کارها بنحوي آسانتر، سريعتر، ارزانتر، ايمنتر و موثرتر اقدام مينمايد.
5S سر واژه پنج کلمه ژاپنيست که شرح داده خواهد شد.
اجراي 5S براي تحقق هدفهاي متعددي اجرامي شود. برخي ازمهمترين هدفها عبارتند ازارتقاء سطح ايمني و بهداشت و بهره وري ، صرفه جويي درهزينه، کيفيت و پيشگيري ازخرابيها.
درمحيط هايي که بااجراي نظام آراستگي مديريت مي شوند، اشيا زايد و غير ضروري وجود ندارد و اقلام موجود بانظمي خاص مرتب مي شوند و اين امر تاحد زيادي موجب صرفه جويي و ايمني محيط خواهد شد. اجراي منظم مراحل نظام آراستگي، محيطي پاکيزه و بهداشتي رافراهم مي آورد و ازهمه مهمتر تلاش براي ايجاد عادتهاي صحيح درکارکنان مهمترين عامل درتحقق محيطهاي آراسته ميباشد .
“5-S” نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي‌گردد را مي‌توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره‌وري در محيط كار عنوان نمود. 5-S سيستم و فني براي بهسازي و آراستگي در محيط کار مي باشد که به منظور برقراري و حفظ فضاي کيفي در يک سازمان به کار گرفته مي‌شود و وجه تسميه آن پنج کلمه ژاپني است که عبارتند از ساماندهي(تفکيک)، نظم و ترتيب، پاكسازي، سازماندهي، تداوم وتعليم. بطور كلي هدف نهايي 5-S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5-S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5-S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5-S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مديران با اين روش هر يك از اين اصول معرفي مي‌گردند.
اولين ديدگاهي که راجع به اثر بخشي ارائه گرديد (احتمالاً در طي دهه ????) بسيار ساده بود . در اين ديدگاه اثر بخشي بعنوان ميزان يا حدي که يک سازمان اهدافش را محقق مي سازد تعريف شده بود . اما با گسترش علم مديريت و سازمان محدوديت اين تعريف روشن تر گرديد . اگر ما هدفي را که بيشتر محققان سازماني بر آن اتفاق نظر دارند و شرط ضروري براي موفقيت يک سازمان محسوب مي شود مد نظر قرار دهيم ، آن وقت نقطه نظرات روشن تر مي گردد ، آن هدف ، بقاست . اگر سازمان به انجام فعاليتهايي مشغول است بعلت آن است که حياتش را تداوم بخشد . بقاء ارزيابي از تکامل حيات و يا پديده مرگ است و سازمانها دقيقاً شبيـه انسانها نمي ميرند . در واقع بيشتر سازمانها نمي ميرند ، آنها تجديد ساختار مي شوند ، گاهي به ادغام با ديگر سازمانها روي مي آورند ، يا کلاً به حوزه فعاليت جديدي وارد مي شوند و يا در قالب سازمان ديگري شکل مي گيرند و اين خود تشخيص معادله بقاء را دشوار مي سازد . بعلاوه ساده لوحانه است که چنين فرض کنيم سازمانهايي که اثر بخش نيستند بدنبال بقاء نيستند . يا فرض نمائيم سازمانهايي که اثر بخش هستند عمداً در پي بقاء نيستند . تعداد معدودي از تحقيقات صورت گرفته پيرامون اثر بخشي از معيارهاي چند گانه استفاده کرده اند و خود معيارها نيز از مقياسهاي عمومي نظير کيفيت ، روحيه و معيارهاي تخصصي نظير نرخ هاي حوادث و ميزان غيبت در کار تشکيل شده اند و اين امر باعث گرديده که اثر بخشي براي افراد مختلف معاني مختلفي پيدا کند . محققاني که از معيارهاي چند گانه استفاده کرده اند به اين مهم پي برده اند که چون سازمانها ممکن است بر اساس عوامل مختلف و مستقل از هم اثر بخش يا غير اثر بخش باشند ، لذا نمي توان براي اثر بخشي تعريف واحد وعملياتي ارائه داد.اين باور که اثر بخشي به تعريف در نمي آيد بطور وسيعي مورد قبول واقع گرديده است.
ارزيابي عملكرد در تسهيل اثربخشي سازماني يك وظيفه مهم مديريت منابع انساني تلقي مي‌شود. در سالهاي اخير به نقش ارزشيابي عملكرد توجه زيادي معطوف شده است. به عقيده صاحبنظران يك سيستم اثربخش ارزشيابي عملكرد مي‌‌تواند انبوهي از مزيت‌ها را براي سازمان‌ها و كاركنان آنها ارزاني دارد. لانجنكر و نيكوديم1 (1996)، بيان كرده‌اند كه سيستم ارزشيابي عملكرد؛ الف) بازخورد عملكردي مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي‌آورد، ب) الزامات كارآموزي كارمند را معين مي‌كند ج) زمينه توسعه كاركنان را فراهم و تسهيل مي‌كند، د) بين نتيجه‌گيري پرسنلي و عملكرد ارتباط نزديكي برقرار مي‌نمايد و هـ) انگيزش و بهره‌وري كاركنان را افزايش مي‌دهد. همچنين رابرتس و پاولاك2 (1996) معتقدند كه ارزشيابي عملكرد براي مقاصد متعدد سرپرستي و توسعه‌اي از جمله، الف) براي ارزشيابي عملكرد فردي بر حسب نيازهاي سازماني، ب) پيش‌بيني بازخورد به كاركنان در جهت اصلاح يا تقويت رفتار آنها و ج) تخصيص پاداش و ارتقاي شغلي افراد، مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
1- در عين حال، امروزه بسياري از نظام‌هاي منابع انساني و مديريت معمول، مناسب به نظر نمي‌رسند و الگوهاي قديمي ناكارآمد تلقي مي‌شوند. طي دهه اخير، بسياري از سازمانها دريافته‌اند كه در عمل فاقد نظام ارزشيابي عملكردي كه بتوان از طريق آن اولويت‌ها و اهداف خود را به كاركنان انتقال داد و بهسازي آنها را پي گرفت، هستند. انسان به دليل گستردگي حيطه‌هاي شناختي و استفاده از ابزار‌هاي مختلفي نظير احساس، مشاهده، ادراك، تجربه و قدرت تعلق و تفكر در موضوعات مختلف بويژه در ارزيابي و تفسير رفتار و عملكرد كاركنان حساس بوده و مجموعه اين عوامل كاردستيابي مديران به ارزيابي عملكرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردويك3 ،2005 ص10).
اين پژوهش به اين منظور انجام شد که بتواند پاسخي براي مسئله فوق الذکر بيابد و ابزاري که در اين پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت پرسشنامه مي باشد.
اهميت و ضرورت تحقيق
رقابت روزافزون و تغييرات سريع در عرصه فنآوري يکي از ويژگيهاي قطعي و لاينفک دنياي امروز است و همين امر کليه سازمان ها را به طور اعم و سازمان هاي پيشرو را به طور اخص وادار نموده تا نسبت به دستيابي به مزيت رقابتي پايدار اهتمام ويژه اي را مصروف نمايند.
بدون ترديد برخورداري از منابعي مانند سرمايه، تجهيزات، منابع اوليه مانند معادن و حتي فن آوري روز در ايجاد و شکل دهي مزيت رقابتي يک يا چند محصول نقش مهمي دارند، اما آنچه که موجب پايداري و دوام اين مزيت خواهد شد بهره گيري از سرمايه عظيم منابع انساني آموزش ديده و ماهر است که بدون حضور آنها، چرخه يک سازمان بسان عمر يک شمع کوتاه و محدود مي گردد.
عنصرکيفيت جوي، تحول خواهي و منش تعالي به همراه خلاقيت و نوآوري از ويژگي هاي سرمايه هاي انساني است چرا که تحول در رشد شاخص هاي کيفي در ساختارفکري سرمايه انساني نهادينه شده است.
يکي از ويژگيهاي منحصر به فرد سرمايه ي انساني، حضور مؤثر و کارآمد در ميدان تحولات و تغييرات سريع و مواجهه با چالش هاي متنوعي است که سازمان ها همه روزه با آن مواجه اند.
در اين عصر مديران موفق آنهايي هستند که به کيفيت محصولات و کيفيت زندگي کاري کارکنان همراه با بهره وري و تغيير و نوآوري در سازمان خود توجه خاصي معمول مي دارند . کارکنان و زيرمجموعه ، از مديران انتظار دارند که براي حفظ سطح کيفيت و ارتقاء آن به منظور معرفي شايسته سازمان خود تلاش نمايند.
بهره وري بعنوان يکي از مفاهيم بنيادين فعاليت هاي روزمره واقتصادي بر دو مفهوم کارآيي واثر بخشي وابسته است . براي درک بهتر اين دومفهوم کل عملياتي که در يک سازمان براي ارائه محصولات يا خدمات انجام مي گيرد را به صورت يک فرآيند واحد در نظر مي گيريم که وروديها( نيروي انساني ، تجهيزات ، مواد اوليه ، روش ها و منابع مالي ) بعد از پردازش به خروجيها که به شکل محصول وخدمات هستند تغيير مي يابند)بماني،1386 :ص 6)
بهره وري عبارت است از استفاده بهينه از منابع سازمان ، اعم از دارايي هاي فکري ، معنوي و فيزيکي(توسلي ،1381: 3)
همانطور که ذکر شد بهره وري به دو مفهوم کارآيي واثر بخشي وابسته است پس لازم است دررابطه با دو مفهوم فوق توضيح مختصري داده شود .
اثر بخشي به معناي تحقق اهداف سازماني است . براي تعيين ميزان اثربخشي بايد شاخص هاي قابل اندازه گيري موجود باشد ، مهمترين شاخص هاي ارزيابي اثر بخشي يک فرآيند عبارت است از کيفيت کالا يا خدمات ارائه شده ، مدت زمان انجام فرآيند وهزينه انجام آن .
کار آيي عبارت است از نسبت خروجي به ورودي ، در ازاي وروديها هرچه خروجي بيشتري بدست آيد مي توان گفت که منابع بهتر ، مصرف شد ه اند ( بماني،1386 :ص 6)
کارآيي به معناي آکاهي به چگونگي انجام کار وانجام صحيح آن هنگامي بهبود مي يابد که به ازاء هر واحد ورودي ، خروجي مفيد بيشتري توليد شود (توتل4، 1983:ص 11)
در واقع کار آيي نسبي است که برخي جنبه هاي عملکرد واحد را با هزينه هايي که براي انجام آن عملکرد متحمل شده مقايسه مي کند (کمپل[2]،1977 :ص 23).
نظام هاي نوين مديريت، ابزارهاي اصلي در فرآيند توسعه هستند، در اين نظام ها بر استفاده بهينه از منابع ،کشف و به کارگيري منابع جديد براي توليد محصولات و خدمات با کيفيت مطلوب و متناسب با نيازهاي مشتريان و ذينفعان تأکيد مي شود. همانطور که در مطالب فوق نيز اشاره گرديد رسيدن به بهره وري بالا هدف مهم هر سازماني مي باشد.
5S عبارت است از يک سيستم فکري و عملياتي که با هدف بهبود بهره وري، ارتقاي کيفيت و جلوگيري از اتلاف منابع طراحي مي شود. اين سيستم تلاشي سازمان يافته براي انجام اصلاحات تدريجي و مستمر است که با اجراي آن بهره وري سازمان افزايش مي يابد.
اهداف
هدف کلي
بررسي رابطه پنج اس و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
اهداف جزئي
بررسي رابطه بين ساماندهي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
بررسي رابطه بين توانمندي نظم و ترتيب و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
بررسي رابطه بين توانمندي استانداردسازي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
بررسي رابطه بين توانمندي پاكيزه سازي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
بررسي رابطه بين توانمندي انضباط و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند
فرضيه هاي تحقيق
فرض اول: بين ساماندهي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند رابطه معنا داري وجود دارد.
فرض دوم: بين توانمندي نظم و ترتيب و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند رابطه معنا داري وجود دارد.
فرض سوم: بين توانمندي استانداردسازي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند رابطه معنا داري وجود دارد.
فرض چهارم: بين توانمندي پاكيزه سازي و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند رابطه معنا داري وجود دارد.
فرض پنجم: بين توانمندي انضباط و اثربخشي کارکنان اداره برق شهرستان بيرجند رابطه معنا داري وجود دارد.
سؤالات
سؤالات اصلي
– آيا رابطه اي بين اجراي نظام آراستگي محيط کار 5S و بهره وري سازماني وجود دارد؟
– آيا اختلاف معناداري بين مرکز استان و شهرستانها در رابطه با اجراي نظام آراستگي محيط کار5S و بهره وري سازمان وجود دارد.
سؤالا فرعي
– آيا رابطه معناداري بين ساماندهي مناسب و افزايش بهره وري وجود دارد؟
– آيا رابطه معناداري بين وجود نظم و افزايش بهره وري وجود دارد؟
– آيا رابطه معناداري بين پاکيزگي مطلوب و افزايش بهره وري وجود دارد؟
– آيا رابطه معناداري بين استاندارد سازي و افزايش بهره وري وجود دارد؟
– آيا رابطه معناداري بين خود انضباطي و افزايش بهره وري وجود دارد؟
– کداميک از مؤلفه ها توانسته است تأثير بيشتري بر افزايش بهره وري داشته باشد.
تعاريف متغيرها و اصطلاحات
تعاريف نظري
اثر بخشي: شاخصي است که چگونگي تحقق اهداف را مي سنجد. اين مقايسه اثرات برنامه را بر جامعه کلي کرده و مشخص مي‌کند که آيا برنامه از نهادها يا منابع براي نائل شدن به اهداف استفاده بهينه نموده است يا خير؟ بنابراين چگونگي تحقق مجموعه‌اي از اهدف مبين اثربخشي است در حاليکه چگونگي بکارگيري منابع را جهت تحقق اين اهداف کارائي مي‌نامند.
پنج اس:
عبارت است از يک سيستم فکري و عملياتي که با هدف بهره وري، ارتقاي کيفيت و جلوگيري از اتلاف منافع طراحي مي شود. اين سيستم تلاشي سازمان يافته براي انجام اصلاحات تدريجي و مستمر است که با اجراي ان کارايي و اثربخشي سازمان افزايش مي يابد.
تعاريف عملياتي
اثربخشي
درجه‌ يا ميزاني‌ که‌ سازمان‌ به‌ هدفهاي‌ موردنظر خود نائل‌ مي‌آيد.به بيان ديگر اثربخشي نشان مي دهد که تا به چه ميزان از تلاش انجام شده , نتايج مورد نظر حاصل شده است.
براي ارزيابي اثربخشي ميتوان از پرسشنامه اثربخشي سازماني پارسونز استفاده کرد.
5S : نمره اي که فرد از پرسشنامه رابطه 5S و اثربخشي بدست مي آورد.
فصل دوم
ادبيات و پيشينه تحقيق
بخش اول: پنج اس
مقدمه:
“5-S” نظامي است كه در ژاپن بصورت نهادينه مورد استفاده قرار گرفته و نتايج بسيار خوبي را براي واحدهاي صنعتي و خدماتي به ارمغان آورده است. نتايجي كه معمولاً با استفاده از اين روش حاصل مي‌گردد را مي‌توان به اختصار به پيشگيري از حوادث، كاهش وقفه كاري و افزايش بهره‌وري در محيط كار عنوان نمود. 5-S سيستم و فني براي بهسازي و آراستگي در محيط کار مي باشد که به منظور برقراري و حفظ فضاي کيفي در يک سازمان به کار گرفته مي‌شود و وجه تسميه آن پنج کلمه ژاپني است که عبارتند از ساماندهي(تفکيک)، نظم و ترتيب، پاكسازي، سازماندهي، تداوم وتعليم. بطور كلي هدف نهايي 5-S پيشگيري از اتلاف است. عليرغم اينكه سيستم 5-S به ظاهر خيلي ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نيز خيلي ساده به نظر مي‌آيد ولي عموماً سازمانها و واحدها براي پياده كردن آن در عمل با مشكلات فراوان روبرو هستند. دليل اين امر را بايد در ظاهر ساده آن جستجو كرد. در واقع تحقق 5-S از آن رو دشوار است كه مديران و پرسنل اجرايي از اهداف و مأموريتهاي آن بصورت صحيح اطلاع كاملي ندارند. بنابراين اجراي نظام 5-S و تدارك بستر مناسب براي انجام آن تا زماني كه اصول آن به خوبي شناخته نشده كاري بسيار دشوار است. به همين خاطر به منظور آشنايي مديران با اين روش هر يك از اين اصول معرفي مي‌گردند.
آراستگي محيط كار(( 5-S
هر شركت براي حركت در جهت بهبود کيفيت، ناگزير بايد به اقداماتي اساسي دست زند که به 5-S معروفند. در سال 1980 براي اولين بار 5-S در کشور ژاپن معرفي شد و سپس به ديگر کشورها از جمله سنگاپور، مالزي، تايلند، برزيل و روسيه، مجارستان و … منتقل گرديد. علت معروف شدن سيستم 5-S در ژاپن به اين علت است که چنانچه هر يک از اين معيارها با همان تلفظ ژاپني اما به حروف لاتين نوشته شود کلماتي مي‌شود که با S شروع مي‌شوند. در معيارهاي صنعت غرب رعايت چنين اصولي را که تنها در برخي رشته‌هاي توليدي ضرورت پيدا مي‌کند، خانه داري صنعتي مي‌گويند.
نام 5-S از اولين حروف واژه‌هاي ژاپني ساماندهي، نظم و ترتيب، پاکيزه‌سازي، استانداردسازي و انضباط گرفته شده است. به کارگيري اين 5-S در تمامي سطح شرکت مي‌تواند نتايج بسيار چشمگيري به همراه داشته باشد که از آن جمله مي‌توان به کاهش ميزان وقفه کار، تقويت کنترل عملي فرايندها و ايجاد جوّي سالم‌تر در محيط کار و پيشگيري از حوادث اشاره نمود.
جدول زير معادل پنج واژه مذكور را به ترتيب از چپ به راست به سه زبان ژاپني، انگليسي و فارسي نمايش مي‌دهد:
ساماندهيSorting OutSeiriپاكيزه سازيSpic and SpanSeisoنظم و ترتيبSystematic ArrangementSeitonاستانداردسازيStandardizingSekitsuخودنظمي و تعليمSelf – disciplineShitsuke
مدل بالا چگونگي و نحوه ارتباط بين اصول 5-S را نشان مي‌دهد. وجود و بكارگيري هر يك از اس‌ها در سازمان‌ها مهم بوده، به شكلي كه هر اس بگونه‌اي مقدم‌ بر اس‌هاي بعدي خواهد بود بعبارت ديگر هر اصلي موارد قبل از خود را شامل مي‌شود. بايد توجه داشت كه هر يك از مراحل 5-S بايد همراه با خود‌نظمي و تعليم باشد. 5-S نه تنها به انتظارات و نيازهاي مشتريان توجه دارد بلكه به منزله‌ استقرار فرآيند كيفيت مؤثر، پيش نياز توليد محصولات و خدمات مرغوب است. 5-S مبنايي براي اجراي فعاليت‌هاي هسته‌هاي كنترل كيفيت است. بعبارتي ديگر ملاكي كه بيانگر انتظار اصلي مشتري مي‌باشد. 5-S چهارچوب خوبي را براي بهبود كيفيت ايجاد مي‌كند. اين فعاليت به ريشه‌ي مسايلي از قبيل سازماندهي كار، تميزي، پاكسازي، استانداردسازي و تداوم و تعليم مي‌پردازد. اكنون به تشريح هر يك از آنها مي‌پردازيم:
1. ساماندهي يا تفكيك:
از ديدگاه 5-S، ساماندهي به معناي تشخيص ضروري از غير ضروري، اتخاذ تصميمات قاطع و اعمال مديريت اولويت‌ها براي رهايي از غير ضروريهاست. بعبارت ديگر در اين مرحله بدنبال تفكيك و غربال كردن ضروريات از غير ضروريات مي‌باشيم. در اين جا تاکيد اصلي بر مديريت اولويتها و حذف غير ضروريها از طريق شناسايي است.
تشخيص وسايل ضروري از غير ضروري و دور ريختن وسايل غير ضروري کاري دشوار است. بهترين توجيهي كه مي‌توانيم بياوريم اين است كه ممکن است در آينده از آنها بخواهيم استفاده کنيم؛ بايد قاطعانه تصميم گرفت، اگر وسايل مورد نظر قابل تعمير است تعميرشان كنيم در غير اينصورت بايد آنها را دور بريزيم.
براي شروع ساماندهي و تفكيك كردن بهتر است كه هميشه از بخشي شروع شود که به شما دورتر است. دليل اين امر اين است كه: وسايلي که از شما دورترند احتمالاً قديمي‌تر بوده وتصميم‌گيري براي آنها آسان‌تر خواهد بود. از آنجايي كه شما بدنبال جاي بيشتر براي وسايل ضروري مي‌باشيد لازم است كه وسايل غير ضروري زودتر جابجا شوند. از طرفي شما فوراً نتايج کار خود را خواهيد ديد و احساس رضايت خواهيد کرد و اين انگيزه بيشتري براي ادامه کار به شما خواهد داد.
2. نظم و ترتيب:
نظم و ترتيب به معني قرار دادن اشياء در مكانهاي مناسب و مرتب به نحوي كه بتوان از آنها به بهترين وجه استفاده كرد. نکته اصلي در اينجا، استفاده از مديريت کارکردي و حذف جستجو است. نظم و ترتيب راهي است براي يافتن و بكار بردن اشياي مورد نياز، بدون انجام جستجوهاي بيهوده. هنگامي كه هر چيز با توجه به كاركرد و در نظر گرفتن كيفيت و ايمني كار در جاي مناسب و مشخص قرار داشته باشد، محل كار همواره منظم و مرتب خواهد بود. بدين منظور بايد همه وسايل، اقلام و فرمهاي مورد نياز را كه قبلاً در بخش ساماندهي شناسايي نموده و كاركرد هر يك از آنها را نيز مشخص نموده‌ايم را در جاي مناسب قرار دهيم به نحوي كه با سرعت و سهولت قابل دسترس باشند. به عبارت ديگر قرار دادن اشيا در بهترين مكان به بهترين طريق ممكن و امكان دسترسي به آن با حداكثر سرعت. نمونه هايي از اجراي اين اس را مي توان بصورت زير فهرست نمود:
* اشيائي را كه غالباً استفاده مي‌كنيم، در محل كار قراردهيم (تجهيز ميزهاي افراد به ملزومات اداري)؛
* اشيايي را كه به ندرت استفاده مي‌كنيم در جايي دور از دسترس قرار دهيم (استفاده از سيستم بايگاني مناسب به طوري كه سوابق كاري سالهاي گذشته در جاهاي دورتري قرار گيرد، استفاده از كتابخانه يا قفسه‌هاي مخصوص جهت قرار گرفتن كتابها و جزوات و دستورالعملها)؛
* برچسب‌گذاري و شناسايي كليه زونكنها، فايلها، قفسه‌ها (برچسب گذاري فايلها به نحوي كه نشان دهنده محتويات آن باشد)؛
* استقرار هر چيز در جاي مشخص و مخصوص به خود (استفاده از فايلها و قرار دادن ملزومات اداري در جاي خود، استقرار و طبقه بندي فرمها در قفسه‌هاي مخصوص، استفاده از كازيه جهت طبقه‌بندي نامه‌ها و يا كارهاي در دست اجرا)؛
* آوردن و بازگرداندن هر چيز در حداقل زمان (بازگرداندن زونكن سوابق به محل بايگاني، مرتب كردن اقلام و وسائلي كه روزانه با آن سر و كار داريم، قرار دادن صندلي پشت ميز كار در هنگام ترك محل كار)؛
* علامت‌گذاري محدوده‌ها و محل استقرار اشياء و شناسايي افراد (تابلو‌هاي مشخص كننده نام افراد و يا استفاده از تگهاي شناسايي، مشخص شدن محل استقرار خودروهاي شركت، طراحي جانمايي ميز كاري افراد)؛
* نظم و ترتيب در تابلوي اعلانات ( نصب پلاكاردهاي تبليغاتي شركت در جاهاي مناسب)؛
* طراحي اعلانات به نحوي كه خواندن آنها آسان باشد (استقرار مناسب مانند در معرض ديد بودن، طراحي زيبا و خوانا بودن)
3. پاكيزه‌سازي:
در ديدگاه-S 5 پاكيزه‌سازي عبارت است از دور ريختن زوائد و پاكيزه كردن اشياء از آلودگيها و مواد خارجي. به عبارت ديگر پاكيزه‌سازي نوعي بازرسي است. بازبيني و پاكيزگي محيط كار براي حذف آلودگي مورد تأكيد در اين بخش از نظام 5-S قرار دارد. برخي از لوازم، تجهيزات و مكانها لزوماً بايد بسيار پاكيزه و عاري از هر نوع آلودگي نگهداري شوند. بنابراين لازم است كه آنها را دقيقاً شناسايي نموده و بر اين باور بود كه پاكيزه‌سازي تنها تميز كردن محل كار و لوازم موجود در آن نيست بلكه پاكيزه‌سازي امكان انجام بازرسي و بازبيني را نيز بايستي فراهم آورد. به عبارت ديگر پيشگيري از كثيفي و پاكيزه نگه داشتن مداوم محيط، اموال و افراد و حذف و يا كنترل آلودگي و يادآوري اين نكته كه محل كار خود را همانند خانه خود بدانيم. نمونه‌هايي از اجراي اين اس را مي‌توان بصورت ذيل فهرست نمود:
* تعريف مسئوليتهاي تمامي افراد براي پاكيزگي محل كار (حفظ نظافت و پاكيزگي محيط كار هر يك از پرسنل، پاكيزگي و نظافت البسه پرسنل)؛
* انجام بازبيني و پاكيزه سازي مستمر توسط مجري ارائه خدمات؛
* شناسايي و رفع خرابيهايي كه در اثر نشتي‌ها فرسايش‌ها، تَرَك‌ها و غيره بوجود آمده است؛
* شناسايي منابع آلودگي و سعي در حذف و يا كنترل آن؛
* تميز كردن محل كار (شستشوي مرتب با مواد ضدعفوني كننده، نظافت در انبار، جمع‌آوري لوازم مستعمل، تميز كردن هر چيز بلافاصله بعداز كثيف شدن)؛
* حذف آلودگيهاي گرد و غبار (استفاده از تهويه مطلوب در انبار و سالن‌ها، استفاده از فيلترهاي صافي هوا، استفاده از كاورها، قرار دادن اقلام و اشياء در محفظه هاي دربسته)؛
* پاكيزه كردن محلهايي كه از چشم افراد به دور است (زير ميزها، گوشه‌هاي اتاق، زير ملزومات اداري و تجهيزات فني، پشت پرده پنجره‌ها، فايلها، كشوها و…).
4. استاندارد سازي:
استانداردسازي، از ديدگاه 5-S، عبارت از کنترل و اصلاح دائمي ساماندهي، نظم و ترتيب و پاکيزگي است و به اين ترتيب، هم شامل پاکيزگي و نظافت شخصي و هم در برگيرنده پاکيزگي محيط کار است. تاكيد اصلي در استانداردسازي متوجه مديريت است كه با استفاده از چك ليستهاي مناسب و استاندارد كردن مقررات با استفاده از نوآوري و خلاقيت، محيط كار را به نحوي استاندارد و كنترل نمايد كه همواره همه عوامل با سرعت و دقت لازم مورد استفاده قرار گيرند. نمونه‌هايي از اجراي اين اس را مي‌توان بصورت زير فهرست نمود:
* بازبيني دوره‌اي (تشكيل كميته بازرسي، بازرسي و بازديد از مجموعه تحت پوشش، برگزاري مميزي داخل)؛
* استفاده از علائم و نشانه‌ها (علائم نشان‌دهنده جهت و راهنما)؛
* علامت‌گذاري محدوده‌هاي خطر و يا مراقبت خاص (در انبار مواد شيميايي، تجهيزات با فشار كاركرد بالا)؛
* علايم مربوط به تجهيزات خاموش كننده (علائم مربوط به زنگ خطر و وسايل ايمني و راهنماي سيستم اطفاي حريق، تابلوهاي سيگار كشيدن ممنوع)؛
* تمهيدات پيشگيري از خطا و اشتباه (آموزش پرسنل در خصوص بروز خطر، تدوين دستورالعملهاي كاري براي استفاده از تجهيزات ويژه)؛
* برچسبهاي نشان‌دهنده ميزان دقت ابزار (نصب ميزان دقت تجهيزات و تاريخ اعتبار و كنترل براي آنها)؛
* تدوين دستورالعمل اجراي سيستم‌ها؛
* تشكيل جلسات كميته راهبري، بررسي نتايج بازرسي‌هاي دوره‌اي و اخذ تصميمات لازم براي پيشبرد اهداف 5-S؛
* فعاليتهاي لازم توام با مسابقاتي براي ساماندهي، مرتب كردن و تميز كردن هر چه بهتر (در نظر گرفتن يك معيار در ارزيابي نمايندگيها و تعيين واحد نمونه در شركت و اختصاص يكي از پارامترهاي ارزيابي ماهيانه پرسنل به امر پاكيزگي محل كار).
1. تدوام و تعليم:
تداوم و تعليم به معني ايجاد (يا برخورداري از) توانايي لازم براي انجام امور به شيوه مطلوب و مورد نظر است. نکته اصلي در اينجا، شکل‌دهي و ايجاد عادات صحيح به جاي عادات نادرست است. اين كار را بايد از طريق آموزش شيوه‌هاي درست انجام كار به افراد و تمرين دادن آنان در اين زمينه آغاز نمود. همچنين اين تمرينها از طريق وضع مقررات و پيروي جدي از آنها تحقق مي‌پذيرد. به عبارت ديگر اين مرحله فرآيند تكرار و تمرين انجام يك كار است. مثلاً كاملاً ضروري است كه رعايت هر يك از اس‌هاي قبلي كه به آنها اشاره شد براي افراد به صورت يك عادت درست درآيد. نمونه‌هايي از اجراي اين اس را مي‌توان بصورت ذيل فهرست نمود:
* تمرين نظم و ترتيب (آموزش، نظارت مستمر، ارزيابي و پاداش به پرسنل جهت نظم و انضباط)؛
* تمرين وقت شناسي (آموزش استفاده بهينه از زمان، بخصوص در بخش تعميرات در سالن‌ها و برقراري جلسات)؛
* توجه به زيباييها و رعايت ظواهر (استفاده از لباسهاي كار مناسب در اداره و يا سازمان)؛
* نگرش مديريت به فضاهاي عمومي (ايجاد فضاهاي سبز و يا امكانات رفاهي در محل كار)؛
* استفاده از تابلوهاي اعلانات و يا تابلو هاي عمومي براي درج پيامهاي آموزشي 5-S.
شايد اينطور استنباط شود که اجراي 5-S کاري پر هزينه و پر دردسر است. اما پس از استقرار اين نظام متوجه مي‌شويم که با دور کردن غير ضروريها، هم از شرايط ايجاد شده بهره‌مند مي‌شويم هم از فروش ضايعات درآمد بهتري کسب مي‌کنيم و هم هزينه‌هاي نگهداري کاهش مي يابد. بعنوان مثال اجراي 5-S در يك كارخانه مي‌تواند باعث شود كه: محصولات ما در خط توليد مرتب‌تر چيده شده و صدمه نبينند؛ با استفاده از وسايل چرخدار به جاي پالتهاي چوبي ثابت و استفاده از وسايل آويز چرخدار، هم آسيبهاي کمتري به مواد نيم ساخته وارد ميشود و هم مسيرهاي رفت و آمد خلوت و بدون مانع شده، چون همه چيز با رعايت خط‌کشي‌هاي معابر سر جاي خودش قرار ميگيرد؛ اطراف ميزهاي کار خلوت و تميز و سرعت انجام کارها بيشتر مي‌شود. فقط از جمع‌آوري اصولي و فروش ضايعات علاوه بر ايجاد محيط شاداب و بهداشتي، درآمد منطقي و مطلوبي هم بدست مي‌آوريم. ضمن اينکه 5-S از ديگر عوامل موثر در جلوگيري از کاهش طول عمر لوازم و ماشين‌آلات است. احساس غرور و شخصيت و احترام کارکنان از کار کردن در يک محيط دلپذير و مطلوب يکي ديگر از آثار اجرايS-5 است.
اولين کمکي که اجراي 5-S به ما مي‌کند دور کردن اينگونه مواد است که به سرعت محيط قابل تحمل، خلوت و آراسته‌اي را به ما هديه مي‌دهد. بعد از اجراي اين نظام در مي‌يابيم، پس از خانه تکاني اوليه، خانه تکاني هميشگي در سازمان به وجود مي‌آيد. قبل از اجراي 5-S ناچاريم موقع بازديدهاي مهم، کارخانه را در هر نوبت با زحمت زيادي مرتب کنيم اما باز به زودي به حال اولش بر مي‌گردد. اما با اجراي 5-S و خانه تکاني اساسي و فرهنگ‌سازي تقريباً همه واحدهاي ما بدون اطلاع قبلي آماده بازديد خواهند بود. علاوه براين مواردي که ذکر شد نتايج ديگري هم در پي دارد:
* محيط کار پاکيزه مي‌شود و سازماندهي مناسب تري انجام مي شود؛
* نتايج براي همه – چه از درون و چه از بيرون- قابل مشاهده است؛
* نتايج قابل مشاهده باعث توليد ايده‌هاي نوين بيشتري مي‌شود؛
* افراد طبيعتاً منضبط مي شوند؛
* افراد به خاطر محيط كار مرتب و منظمشان، احساس غرور مي‌کنند؛
* به خاطر وجهه خوب شرکت ، فرصتهاي تجاري بيشتري به وجود مي‌آيد؛
* روشن شدن و شاد شدن محيط کار به خاطر رنگ آميزي و تغيير رنگهاي تيره و دل مرده به رنگهاي شاد؛
* خط کشي مرتب محيط کار و تفکيک و خيابان بندي و مرزبندي خيابانها، ايستگاههاي کاري،محل استقرار پالتها و محدوده هاي سرپرستي؛
* رواني رفت و آمد ليفت‌تراکهاي ماشيني و دستي در محيط کار و کاهش خطر برخورد آنها با موانع؛
* دسترسي آسان و کوتاه و سريع به همه چيز؛
* پاکيزگي محيط کار توسط کارکنان به ويژه اشاعه فرهنگ کثيف نکردن به جاي تميز کردن؛
* رعايت نظم توسط همکاران؛
* کاهش خطا و ضايعات توليد؛
* کاهش ضايعات ناشي از نابساماني و در هم ريختگي؛
* کاهش حوادث انساني ناشي از زمين خوردگي و سقوط در چاله ها-کانالها و گودالهاي بي در پوش؛
هزينه‌هاي اجراي 5-S
بهتر است به هزينه هاي آراستگي به عنوان يک سرمايه‌گذاري نگاه کرد. زمان و هزينه در جايي که بخواهيم يک کار بنيادي و ريشه‌اي انجام دهيم و يک ديدگاه و فرهنگ نو را در يک سازمان ايجاد و ترويج و توسعه دهيم معني ندارد.
اين يک سرمايه‌گذاري بلند مدت است که بايد اثرات آنرا در آينده ارزيابي کنيم. اول بايد خانه تکاني بدون هزينه را به انجام برسانيم و به تدريج که پيش رفتيم برخي هزينه‌ها هم نياز خواهد بود. قطعاً اجراي نظام آراستگي مستلزم صرف زمان و هزينه‌هاي مادي است و در ابتداي راه چه بسا هم مديريت و هم کارکنان اعتقادي به صرف اين هزينه‌ها نداشته باشند و آنرا کمي هم لوکس بدانند. اما به زودي متوجه ميشوند که ارزش نتيجه بدست آمده بسيار والاتر از هزينه‌ها براي رسيدن به اهداف بلند مدت سازمان است. خيلي از افراد در سازمانها، آراستگي را با نو کردن اشتباه مي‌گيرند و براي همين ممکن است آراستگي براي آنها هزينه‌دار جلوه کند. ما ميتوانيم با کت و شلواري که 10 سال است آنرا ميپوشيم اما همواره پاکيزه است و اتو دارد و بي وصله است آراسته باشيم اما با کت و شلواري که يک ماه پيش آنرا خريده‌ايم و شلوارش اتو ندارد و زانوي آن کاسه انداخته و روي لباس پر از لکه و چين وچروک است نا آراسته جلوه کنيم. ما تا بتوانيم مي‌خواهيم با همين امکانات موجود در کارخانه يا هر سازمان ديگري آراسته شويم. آنچه مي‌تواند استقرار نظام 5-S را تضمين کند عبارتند از:
* اعمال حساسيت مديران نسبت به اصول نظم و انضباط و پاکيزگي؛
* داشتن اعتماد به نفس فرهنگي و ايجاد چنين فرهنگي كه وجود و اجراي 5-S در سازمان جزء ضروريات مي‌باشد؛
* اعتقاد مديريت؛
* تهيه امکانات اوليه مورد نياز؛
* بوروکراسي ستادي و پشتيباني واحدهاي عملياتي و توليدي؛
* عدم شتابزدگي سازماني به ويژه حتي در امور فرهنگي که طبيعتي ميان مدت و يا بلند مدت دارند؛
* شروع توأم با مطالعه و بدون شتاب؛
* غلبه بر عادات و رفتار سنتي خانوادگي و اجتماعي کارکنان با اعمال مقررات داخلي سازمان و تمايل به ميز نشيني در سرپرستان، کارشناسان و مديران و ميداني نبودن و کارگاهي نبودن آنان؛
* غلبه براين ديدگاه و تفکر مديريتي که تا وقتي جامعه اصلاح نشود ما نمي‌توانيم فرهنگ کارکنان خود را در محيط کار تغيير دهيم؛
* تدارک لباس-کفش کار- لوازم ايمني و مواد بهداشتي و عدم آغاز صرفه جويي‌ها از اينگونه امور واجب؛
* حمايت از مسئولين قسمتهاي بهداشت و ايمني در سازمانها.
حوزه هاي كليدي براي پياده سازي 5-S در محيط‌هاي اداري
1- جنبه‌هاي فيزيكي و رواني
* ارتباطات؛
* حمل ونقل ها (اسناد و مدارك، تجهيزات و لوازم التحرير)؛
* حركت و جابجائي افراد؛
* تاثير مثبت بر روي مراجعين و كاركنان.
2- جنبه‌هاي سازماني
* كارآيي واحدهاي سازماني بر اساس ورودي / خروجي؛
* بازسازي سازماني از طريق حذف يا ادغام بخشهاي سازماني؛
* احياي واحدهاي سازماني خصوصاً براي فعاليتهاي بين بخشي.
3- جنبه‌هاي پردازش اطلاعات
* ارتقاء كيفيت، زمان پاسخگوئي، كارائي هزينه‌ها؛
* نظام كارآي پرسش و پاسخ؛
* ارتقاء مهارتهاي كاري و بهره وري.
هدف از اجراي اصل 5s
• مشاركت كامل در ايجاد عادات صحيح و پيروي از مقررات
• عادت به برقراري ارتباط به نحو صحيح و كنترل نتايج آن
• عادت به انجام كارها به نحو سامان يافته
5s در محيط كار يا محيط اداري
• ترتيبي دهيد كه همه در انجام امور مشاركت نمايند. شاركت دادن كليه افراد در ايجاد عادات صحيح و پيروي از مقررات
• ترتيبي دهيد كه هركس نسبت به آنچه انجام مي‌دهد احساس مسئوليت نمايد. افراد هر روز مسئوليت‌هاي خود را برشمارند.
• نحوه انجام صحيح كارها را به افراد آموزش دهيد.
نمودار سازمانS5
وظايف بخشهاي مختلف :
1_ مديريت عاليترين مقام شركت ميباشد كه لازم است با هدف هرچه بهتر انجام شدن توصيههاي 5 اس، بالاترين مقام مسئول در نظارت و سياست گذاري عملكردها باشد.
2_ مدير اجرايي 5 اس و بازرس مستقيماً تحت نظر مديريت خواهند بود و لازم است در طول انجام پروژه و پياده سازي نظام 5 اس هرهفته و پس از استقرار، بصورت ماهانه گزارش خود را به شخص مديرعامل ارسال دارند.
3_ مدير اجرايي پس از مطالعه نظام نامه و دستورالعمل با آگاهي و بينش لازم و كافي، مسئولين زيرمجموعه خود را انتخاب و تا حصول نتيجه مطلوب، بطور مستمر بر عملكرد آنها نظارت خواهد نمود.
4_ رابط 5اس فردي است كه در محل تعيين شده، مسئول پياده سازي اهداف 5s و تقسيم وظايف به زيردستان مي باشد كه مستقيماً زير نظر مدير اجرايي به فعاليت خواهد پرداخت.
5_‌نظارت بر روند اجرا و پس از آن، حفظ دستاوردها بر عهده شخصي است كه از سوي مدير اجرايي انتخاب مي گردد. همچنين چك فهرستهاي تنظيم شده بر اساس هر قسمت نيز بصورت هر دو هفته يكبار توسط شخص ناظر تكميل شده و به رؤيت مدير اجرايي خواهد رسيد.
6_ از آنجا كه پيشرفت و تحقق طرح در گرو همكاري كليه کارکنان بوده و اين امر در سايه آموزش ثمربخش محقق خواهد شد، لازم است فردي كه داراي اطلاعات كافي و توانايي تعليم باشد، از سوي مدير اجرايي انتخاب شده تا در جهت آموزش كليه کارکنان اقدام نمايد.
7_ شخصي به عنوان مسئول تبليغات توسط مديراجرايي انتخاب خواهد شد تا در جهت اطلاع رساني و تشويق و ترغيب کارکنان به انجام دستورات 5s اقدام نمايد. اين فعاليت مي تواند بصورت تهيه پوسترهاي آموزشي و هشداردهنده و همچنين برگزاري مسابقه و يا انتخاب بهترين ياوران 5 اس جهت تشويق، صورت پذيرد.
8_ بازرس5s ، فراتر از تيم اجرايي و فقط تحت نظر مديريت شركت به ارزيابي روند پرو‍ژه پرداخته و مسئوليت مميزي داخلي را برعهده دارد. تاييد حصول نتيجه مطلوب و دستيابي به استانداردهاي 5s، توسط بازرس انجام مي شود.
بخش دوم: اثربخشي
تعريف اثربخشي
اثربخشي سازماني عبارت از ميزاني است که يک سازمان با استفاده از منابع خاص و بدون هدر دادن منابع خود و بدون فرسوده کردن غير ضروري اعضا و جامعه خود، اهدافش را برآورده مي‌کند.( hibodeaux, M.S. and Favilla, E, 1996, Vol. 96, p. 21.)
در واقع اثربخشي سازماني، درجه نزديکي يک سازمان به هدف‌هايش را نشان مي‌دهد.) زاهدي، شمس السادات و ديگران؛ 1379: 269)
به‌عبارت ديگر اندازه‌اي است که يک سازمان به اهدافش تحقق مي‌بخشد.
از زماني كه علم مديريت و سازمان در اوائل سال 1900 به سرعت بسط يافت، تكاملي درباره ماهيت و وظيفه سازمانها و معيار اثربخشي سازماني پديدار گشت. اين مفاهيم در تعامل پويا و همگام با موسسات و كمپاني هاي بزرگ جوامع جهاني رو به رشد، رشد نموده و تكامل يافت. در طول تاريخ يك صد ساله نيز مفاهيم ناب و اصلي در باره افراد، سازمانها، كارگران، مديران، سيستمها و شبكه ها رشد



قیمت: تومان


پاسخ دهید