مقطع کارشناسي ارشد
رشته مهندسي سيستم هاي اقتصادي و اجتماعي
انتخاب پروژه هاي استراتژيک مبتني بر
نگاه منبع محور
استاد راهنما : دکتر محسن اکبرپور شيرازي
استاد مشاور: دکتر نيکبخش جواديان
دانشجو: سحر نورمنور
پاييز 1389
تقدير و سپاس
لازم مي دانم سپاس بي پايان خود را از زحمات ارزنده و سازنده اساتيد ارجمندم
جناب آقاي دکتر محسن اکبرپور شيرازي
و
جناب آقاي دکتر نيکبخش جواديان
كه در طول اين پژوهش با هدايتهاي علمي خويش مرا در پژوهش حاضر ياري فرموده اند ابراز مي دارم
چکيده
در اين پايان نامه با توجه به اهميت موضوع برنامه ريزي استراتژيک در سازمان ها و اولويت بندي اهداف و پروژه هاي سازماني و بالتبع انتخاب پروژه ها، مدلي رياضي که يکي از بهترين روشها براي تصميم گيري مي باشد براي دسترسي به جواب بهينه (انتخاب بهترين ترکيب پروژه ها) استفاده شده است. با توجه به اينکه هزينه هاي پروژه عمدتاً شامل اقلامي هستند که از به کار گرفتن منابع به وجود مي آيند و با توجه به وجود محدوديت در سطح منابع قابل دسترس، بايد پروژه ها به نحوي برنامه ريزي شوند که در هيچ موقعيتي، سطح احتياجات از سطح امکانات بالاتر نباشند، به همين منظور مدل ارائه شده مبني بر نگاه منبع محور مي باشد.که در نهايت منجر به انتخاب مجموعه پورتفوليو ها شده است.

فهرست مطالب
فصل اول – کليات تحقيق8
1-1-مقدمه8
1-2- تعريف مساله تحقيق9
1-3- تشريح و بيان موضوع10
1-4- ضرورت انجام تحقيق11
1-5- روش تحقيق12
1-6- فرضيه هاي تحقيق12
1-7- ساختار تحقيق12
فصل دوم – مفاهيم مربوط به انتخاب پورتفوليو13
2-1- مقدمه13
2-2-تاريخچه15
2-3-تعاريف17
2-3-1- پروژه17
2-3-2- مديريت پروژه18
2-3-3- طرح18
2-3-4- مديريت طرح19
2-3-5- رابطه بين مديريت طرح و مديريت پروژه21
2-3-6- پورتفوليو22
2-3-7- مديريت پورتفوليو23
2-3-8- برنامه‌ريزي استراتژيک24
2-3-9- مديريت استراتژيک24
2-3-10- اولويت‌بندي پروژه ها26
2-4- روشها و تکنيک هاي انتخاب مجموعه پروژه27
فصل سوم: مفاهيم مربوط به RBV34
– 1-3 مقدمه34
3-2- مفهومRBV34
3-3- تاريخچه36
3-4- منبع به چه معناست38
3-5- توانايي به چه معناست39
3-6- مزيت رقابتي به چه معناست39
3-7- طبقه بندي منابع39
3-8- موانع تقليد از منابع41
3-9- توسعه منابع براي آينده43
فصل چهارم – مدل رياضي45
4-1- برنامه ريزي رياضي45
4-2- تاريخچه45
4-3- شاخه هاي اصلي برنامه ريزي رياضي46
-4-4انواع مسائل بهينه سازي و تقسيم بندي آنها48
4-4-1- بهينه سازي تک بعدي و بهينه سازي چند بعدي48
4-4-2- بهينه سازي پويا و بهينه سازي ايستا48
4-4-3- بهينه سازي مقيد و بهينه سازي نا مقيد49
4-4-4- بهينه سازي پيوسته و بهينه سازي گسسته49
4-4- 5- بهينه سازي تک معياره و بهينه سازي چند معياره 49
4-4-5-1- تشريح مدل هاي بهينه سازي چند هدفه49
فصل پنجم – مدلسازي51
5-1- مقدمه51
5-2- قانون پارتو51
5-3- الگوريتم انتخاب پورتفوليو53
5-3-1- مفروضات الگوريتم53
5-3-2- قدم هاي الگوريتم54
5-3-2-1- فاز اول: مرتب سازي54
5-3-2-2- فاز دوم: انتخاب پورتفوليو با استفاده از مدل رياضي پيشنهاد شده54
5-3-2-3- فاز سوم: مرتب سازي نهايي پودتفوليوها در برنامه عملياتي64
فصل ششم – نتيجه گيري65
پيوست168
مراجع70
فهرست جداول
جدول 162
جدول 262
جدول 363
جدول 465
فهرست اشکال
شکل 122
شکل 223
فصل اول – کليات تحقيق

1-1- مقدمه
هر سازماني براي اجراي سياستها و اهداف خود و براي ادامه رشد و بقاء و به اجرا در آوردن برنامه هايش، خود را ملزم به برنامه ريزي و کنترل آن در راستاي ماموريت و استراتژي بلند مدت سازمان مي داند. که گاهاً اين برنامه ها در مقام اجراء، به صورت پروژه هايي نمايان خواهند بود. به عبارتي مي توان به اين نکته اشاره کرد که تقريباً همه سازمانها به نوعي با پروژه، به دنبال آن انتخاب پروژه روبرو مي باشند. حال اين سازمان ممکن است يک نهاد دولتي باشد که به دنبال برنامه ريزي پروژه هاي ملي است يا يک شرکت توليدي که پروژه ها و طرح هاي توليدي خود را برنامه ريزي مي کند. پس به اين ترتيب مي توان به اهميت پروژه ها در سازمان و بالتبع آن انتخاب پروژه ها پي برد. از طرفي اگر نگاهي گذرا به اطرافمان بياندازيم طرح ها و پروژه هاي زيادي مشاهده مي شود که در حالت عدم هماهنگي با پروژه هاي ديگر و گاهي حتي در تضاد با پروژه هاي ديگر مي باشند يا گاهي طرح هايي را مشاهده مي نماييم که به علت عدم توجه به محدوديت هاي منبع، به صورت نا تمام باقي مانده اند، يا به علت عدم توجه به پروژه هاي پيش نياز به صورت متوقف در آمده اند.
در اين پايان نامه سعي مي شود که با توجه به اهميت موضوع برنامه ريزي استراتژيک در سازمان ها و اولويت بندي اهداف و پروژه هاي سازماني، مدلي مبتني بر معيارهاي چند گانه براي انتخاب پروژه هاي منبع محور ارائه گردد.
اولويت بندي برنامه هاي عملياتي و پروژه هاي سازماني براي تحقق اهداف و ماموريتهاي سازمان به سبب محدوديت منابع از اهميت خاصي برخوردار است. از آنجايي که اولويت بندي برنامه ها و پروژههاي سازماني از اولويت بندي اهداف کلان و عملياتي نظير آنها حاصل مي شوند بايد مکانيزمي براي اولويت بندي پروژه هاي سازمان بر مبناي اولويت اهداف انتخاب شود. از سويي تصميم گيري در محيط هاي پيچيده ناپايدار يکي از مسائل مهم مديريت نوين به شمار مي آيد. در اين موارد تصميم گيرنده با
گزينههاي متفاوت تحت معيارهاي مختلفي که از محيط داخلي و خارجي سازمان استراتژيک محور متاثر ميشوند روبه رو است در اين مورد مدلهاي تصميم گيري چند معياره به عنوان يکي از ابزارهاي کارا براي اخذ تصميم مناسب به نظر مي رسد. بنابراين با اين مدل مي توان در فضاي اهداف سازمان و
برنامهريزي استراتژيک سازمان، مکانيزمي براي انتخاب پروژه بر اساس تاثيرگذارترين معيارها فراهم کرد.

1-2- تعريف مساله تحقيق
هر سازماني با اهداف، محدوديتها، اولويتها، سياستها، فرصتها و تهديدات و مسائل ويژه خود مواجه مي باشد و بايد تمامي اين شرايط را در تصميمات خود دخيل کند. يکي از تصميمات مهمي که در سازمانها گرفته مي شود مساله انتخاب پروژه مي باشد. البته نبايد انتخاب پروژه به صورت فعاليتي درخلاء و جدا از ديگر اهداف و تصميمات و استراتژي هاي يک سازمان صورت پذيرد، بلکه بايد تمامي مسائل مهم دخيل در انتخاب يک پروژه لحاظ شود. حال اين تحقيق ارائه يک مدل چند شاخصه اي براي انتخاب پروژه هاي استراتژيک بر مبناي اهداف کلان سازمان مي باشد.
1-3- تشريح و بيان موضوع
يکي از مسائل مشکل ساز در سازمانهايي که با تعداد زيادي پروژه روبرو مي باشند، انتخاب ترکيب بهينه اي از پروژه ها از ميان پروژه هاي امکان پذير و اقتصادي که مراحل ارزيابي فني و اقتصادي را گذرانده اند مي باشد. البته اين ترکيب بايد با توجه به محدوديتها، اهداف و استراتژيهاي سازمان صورت پذيرد. چنانچه بتوان با توجه به محدوديتهاي موجود و در راستاي اهداف و استراتژيها، مجموعه اي از پروژه ها را انتخاب کرد که بهترين نتيجه را نيز به بار آورد. حال با توجه به اينکه هر پروژه خصوصيات خاص خود را از لحاظ عمر، چرخه حيات، نرخ مصرف منابع در دوره هاي مختلف و موارد ديگر دارد، عملي کردن اين امر بسيار مشکل و مستلزم تلاش فراوان مي باشد. به خصوص زمانيکه تعداد پروژه ها زياد مي باشد، تعداد بديلهايي که مي توان انتخاب نمود بسيار زياد خواهد بود و ارزيابي هر بديل با توجه به معيارهايي که بايد در فرآيند انتخاب پورتفوليوي پروژه لحاظ نمود (اهداف سازمان، منافع مالي مشهود و نا مشهود، منابع در دسترس و سطح ريسک پورتفوليوي پروژه و غيره) کاري بسيار دشوار مي باشد. و دشوارتر زمانيکه شرايط زير نيز وجود داشته باشد:
* اهداف چند گانه و بعضاً متعارض
* بعضي اهداف کيفي و در تقابل با اهداف کمي باشند
* بعضي از پروژه ها ماهيتاً به يکديگر وابسته باشند
* محدوديتهايي مانند منابع مالي، نيروي کار، تجهيزات و گاهي پارامترهايي همچون ريسک و زمان کامل شدن پروژه مطرح باشد
حال با در نظر گرفتن شرايط فوق، کاملاً واضح است که تصميم گيري و انتخاب در اين مورد بسيار مشکل است. زيرا با تعداد زيادي گزينه با بديلهاي مختلف و در راستاي اهداف و اولويتها و محدوديتهاي مختلف روبرو هستيم. يکي از بهترين روشها براي تصميم گيري در چنين مواقعي مدلهاي رياضي مي باشند، که در اين پايان نامه براي دسترسي به جواب بهينه (انتخاب بهترين ترکيب پروژه ها) از آن استفاده شده است.
1-4- ضرورت انجام تحقيق
با آگاهي به اين امر که اکثر مسائل مطرح در مديريت در نهايت معطوف به بهره وري و استفاده بهينه و حداکثر از منابع مي باشد. کاملاً روشن است که در انتخاب پروژه نيزمساله تصميم گيري بهينه مطرح مي باشد. مساله اي که شايد يکي از مهمترين موضوعات سازمانها است و در کتب دانشگاهي نيز جايگاه خاص خود را دارد، در ارتباط با ارزيابي هاي اقتصادي فني و همچنين امکان سنجي و يا مسائلي چون مديريت و برنامه ريزي پروژه مي باشد. درسازمان هايي با بلوغ مديريت پروژه، مديريت در زمينه وسيع تري و تحت نفوذ مديريت طرح و مديريت پورتفوليو وجود دارد. اولويت ها و استراتژي هاي سازماني، بين پورتفوليو ها و طرح ها، و بين طرح ها و پروژه هاي منفرد اتصال داده شده اند. پروژه ها چه در طرح ها ويا پورتفوليوها، وسيله اي براي دستيابي به اهداف سازماني که غالبا در مفهوم يک برنامه استراتژيک هستند مي باشند. اگر با نگرش سيستمي به اين موضوع برخورد شود ديده خواهد شد که بهينه بودن يک پروژه به تنهايي به معناي بهترين انتخاب براي سازمان با توجه به کليه شرايط و ديگر پروژه هاي سازمان نيست. بلکه هر پروژه بايد در راستاي ديگر شرايط سازمان و با توجه به اهداف کلي سازمان انتخاب شود. به دليل اينکه اگر چه پروژه هابه صورت منفرد مي توانند منافع مجزايي داشته باشند اما در سطحي بالاتر به صورت يک طرح و يا يک پورتفوليو منافع هر يک مي تواند بر منافع ديگر پروژهها تاثير داشته باشد بنابراين سازمانها نياز دارند معيارهايي براي اولويت بندي پروژه ها در اختيار داشته باشند تا بتوانند موثرترين شيوه براي رسيدن به اهداف استراتژيک خود در سطح کلان دست يابند.
1-5- روش تحقيق
اين تحقيق بر مبناي روش توصيفي و به اتکاء مطالعات انجام شده از کتب و مقالات معتبر انجام خواهد شد مدل نهايي شده از طريق نظر سنجي از افراد خبره ارزيابي خواهد شد.
1-6- فرضيه هاي تحقيق
با توجه به موضوع مورد مطالعه فرضيات مساله به شرح زير مي باشند:
1- براي تعيين پورتفوليو پروژه ها از روش برنامه ريزي راهبردي سلسله مراتبي استفاده مي شود.
2- اولويت اهداف و راهبردها در سطح کلان در دسترس است.
3- استفاده از خبرگان براي تعيين اولويت اجرايي پروژه امکان پذير است.
4- فهرست پروژه ها به صورت کلي در مرحله تدوين برنامه عملياتي در دست است .
1-7- ساختار تحقيق
ساختار و چارچوب کلي اين تحقيق مشتمل بر شش فصل است. فصل اول به بيان كليات تحقيق شامل موضوع تحقيق، ضرورت انجام تحقيق، فرضيات و روش تحقيق مي پردازد كه از نظر شما گذشت. فصل دوم مرور ادبيات انتخاب پورتفوليو را دنبال مي‌كند كه در اين فصل مفاهيم پروژه، پورتفوليو، برنامه ريزي استراتژيک، اولويت بندي پروژه ها بر اساس معيارهاي استراتژيک و روشهاي انتخاب پورتفوليو بررسي شده است. در ادامه فصل سوم به تشريح مفاهيم مربوط به منابع و نگاه مبتني بر منبع مي‌پردازد. فصل چهارم به مدل برنامه ريزي رياضي براي انتخاب پروژه هاي برتر مي پردازد . فصل پنجم اين تحقيق مربوط به مدلسازي براي انتخاب واولويت بندي پورتفوليو مي باشد در انتها فصل ششم براي بيان نتايج تحقيق و ذكر پيشنهادهايي براي تحقيق آتي نگاشته شده است.
فصل دوم – مفاهيم مربوط به انتخاب پورتفوليو
2-1- مقدمه
انتخاب پروژه در يک سازمان از اهميت بسيار بالايي برخوردار است. مخصوصاً زماني که به اين امر واقف باشيم که اکثر سازمانها با اين امر در گير بوده و حتي گاهي بخش اعظم در آمدهاي آنها از پروژه هايشان بدست مي آيد. تکنيک هاي زيادي براي انتخاب پروژه وجود دارند. اما بايد دانست که در دنياي رقابتي امروز، تصميمات در خلاء گرفته نمي شوند بدين معني که در انتخاب پروژه نبايد پروژه را بدون توجه به پروژه هاي ديگر، محدوديت ها و اهداف سازمان و ديگر ملاحظات انتخاب کرد. از اينجا مي توان به اهميت انتخاب صحيح يک پروژه با توجه به ترکيب پروژه هاي انتخابي پي برد.
از طرفي با نگاهي مختصر به پروژه هاي گوناگون، از پروژه هاي دولتي و ملي گرفته تا پروژه هاي يک سازمان توليدي يا خدماتي، تعداد زيادي از پروژه هاي متوقف و يا نيمه تمام را مشاهده خواهيم نمود، که دليل اين امر به احتمال زياد يکي از نکات زير مي باشد.
* عدم دسترسي به منابع و امکانات کافي براي ادامه پروژه
* به پايان نرسيدن پروژه هاي پيش نياز لازم
* عقيم ماندن طرح به دليل سودمند نبودن در مراحل يا پروژه هاي بعدي
سودمند نبودن طرح به دليل عدم هماهنگي با اهداف و موقعيت سازمان و از اين قبيل، البته ديده مي شود که در اکثر اين پروژه ها، مراحل ارزيابي، انتخاب، برنامه ريزي و مديريت پروژه به خوبي انجام گرفته است و هريک از پروژه ها به خودي خود امکان پذير، اقتصادي و داراي ساير شرايط لازم بوده است. اما مجموعه آنها به گونه اي نيست که اهداف، اولويتها و ترجيحات سازمان و تمامي ملاحظات لازم را با در نظر گرفتن محدوديتها و شرايط سازمان بهينه کند. در اين حالت است که با مشکلاتي از قبيل مشکلات زير مواجه مي شويم.
* عدم استفاده بهينه از منابع
* عدم هماهنگي بين پروژه هاي سازمان
* عدم توجه کافي و جامع به تمامي اهداف سازمان
در اينجا است که به اهميت انتخاب پروژه ها با توجه به ديگر پروژه هاي مجموعه و با لحاظ کردن محدوديت ها، اهداف و اولويتهاي سازمان پي برده و خواهيم ديد که ارزيابي و انتخاب پروژه ها به صورت انفرادي و بدون توجه به ساير پروژه ها و … موجب مشکلاتي از قبيل، مشکلات مذکور خواهد شد. پس توجه به اين امر ضروري است که پروژه هاي خاص در يک سازمان نه تنها بايد امکان پذير و اقتصادي باشند، بلکه بايد در هماهنگي کامل با ديگر پروژه هاي سازمان با توجه به اهداف، اولويتها و محدوديتهاي سازمان باشد. بنابراين هيچ پروژه اي نبايد به طور مجزا انتخاب گردد بلکه بايد در ارتباط با ساير پروژه ها مورد مطالعه و انتخاب شود.
تمامي آنچه که در بالا ذکر شد ما را به سمت موضوع انتخاب پورتفوليوي پروژه که همان انتخاب ترکيب بهينه پروژه مي باشد رهنمون مي سازد. زيرا در انتخاب پورتفوليوي پروژه، هر پروژه با توجه به محدوديت هاي گوناگون سازمان و با در نظر گرفتن اهداف و اولويتهاي سازمان انتخاب مي شود به گونه اي که در هر پريود زماني بهترين ترکيب پروژه ها که بيشترين مطلوبيت را براي سازمان در بر داشته باشد، انتخاب شود. به عبارت ديگر در انتخاب پورتفوليوي پروژه، تاثير انتخاب هر پروژه بر روي کل مجموعه در نظر گرفته مي شود.
2-2-تاريخچه
در سال 1964 دو نفر با نامهاي Baker, Pound به بررسي چگونگي هنر و دانش ارزيابي و انتخاب پروژه هاي R&D (تحقيق و توسعه) پرداختند. هر چند تحقيقات اين دو منحصراً به پروژه هاي تحقيق و توسعه مرتبط بود. ولي مطالعات بعدي آنها منجر به بعضي از نتايج در مورد گذشته، حال و آينده روشهاي انتخاب پروژه گرديد که در ادامه خلاصه اي از آن ذکر مي شود.
استفاده از رويه هاي ساختار مند و عددي، براي ارزيابي و انتخاب پروژه ها از پديده هاي اخير مي باشد. که به طور گسترده بعد از جنگ جهاني مورد استفاده قرار گرفته است. در ابتدا معيارهايي چون دوره بازگشت و متوسط نرخ بازگشت سالانه بيشتر از همه مورد استفاده قرار مي گرفتند. البته اين تکنيک ها هنوز هم توسط تعداد زيادي از شرکتهايي که احساس مي کنند شرايط عدم اطمينان بر انتخاب پروژه احاطه دارد مورد استفاده قرار مي گيرد.
سپس در طول دهه 1950 و 1960 استفاده از مدلهاي ساختارمند بتدريج گسترش پيدا کرد. در اين زمان تعداد زيادي از مدلهاي مورد استفاده منحصراً از نوع مدلهاي سود/سودمندي بودند. اين مدلها بر کوتاه کردن افق زماني تصميمات پروژه هاي سرمايه گذاري گرايش داشتند.
افزايش نرخ بهره در طول دهه 1970، موجب بالا رفتن نرخ بازگشت مورد انتظار شد و اين به نوبه خود باعث کاهش سرمايه گذاري در پروژه هايي شد که از لحاظ زماني، فاصله زيادي بين سرمايه گذاري وجود داشت. (شريفي اصفهاني، 1382)
براي مثال سرمايه گذاري کم در پروژه هاي بلند مدتي چون فولاد سازي و احياي مس به علت طولاني بودن دوره سرمايه گذاري، موجب عدم پاسخگويي به تقاضاي رشد يافته اين دو کالا شد. سپس با توجه به مشکلاتي که توجه صرف به يک معيار منحصر پديد مي آورد، تمايلاتي در استفاده از مدلهايي که توانايي بکارگيري چندين معيار را در تصميم گيري براي انتخاب و ارزيابي داشتند، بوجود آمد.
يک دهه بعد رشد قابل ملاحظه اي در استفاده از مدلهاي ساختارمند و باز هم با تاکيد برمدلهاي سود مشاهده مي شود. اما اين بار مدلهايي که چندين معيار را براي تصميم گيري دخالت مي دادند، مورد توجه قرار گرفتند.سپس گرايشهايي به سمت استفاده از سيستم هاي اطلاعات تصميم1 بوجود آمد. زيرا خيلي از مسائل تصميم چند معياره به راحتي قابل کمي کردن نبودند و روشهاي کمي کردن مرجحات نيز رضايتبخش نبودند.
بعد از آن سيستم هاي تصميم تعاملي2 بوجود آمدند که به استفاده کنندگان اجازه مي دادند که اثرات ترکيبات مختلف از پروژه هاي ممکن را امتحان کنند. در دهه 1990 پيشرفتهاي چشمگيري در توسعه فرآيندهاي ارزيابي ترجيحات که از اطلاعات ورودي مناسب براي رتبه بندي استفاده مي کردند، ديده مي شود. سپس اين مدلها در زمينه هايي چون برنامه ريزي آرماني3 و مدلهاي تخصيص مورد استفاده قرار گرفتند.
پس از آن در شرايطي که محدوديتهاي منابع، اهداف چند گانه و مرجحات و ملاحظات گوناگون در انتخاب پروژه ها بسيار با اهميت بودند، گرايش به سمت مدلهايي که بتواند در انتخاب بهترين ترکيب از چند پروژه موثر واقع شود، بوجود آمد. ابتدا از مدلهايي که براي رتبه بندي پروژه ها به کار مي رفت استفاده مي شد. سپس مدلهاي رياضي جامعي براي انتخاب پورتفوليوي پروژه و تخصيص منابع که به طور همزمان ترجيحات، محدوديتها ومعيارها را در انتخاب بهترين ترکيب از پروژه ها و با هدف بيشينه کردن تابع هدف، به کار مي گرفتند مورد استفاده قرار گرفت. مانند بعضي مدلهاي تصميم گيري چند معياره و برنامه ريزي آرماني و … در حال حاضر نيز تمايلاتي به سمت ايجاد سيستم هاي پشتيباني تصميم و سيستم هاي خبره در اين زمينه وجود دارد. در اين حالت تصميم گيرنده مي تواند به راحتي با وارد کردن اطلاعات، جواب بهينه را يافته و حتي به تجزيه و تحليل حساسيت بپردازد و اثرات تغيير در اولويتها، محدوديتها و وزن مرجحات و … را در تصميم گيري نهايي مشاهده کند.

2-3-تعاريف
2-3-1- پروژه
طبق تعريف انيستيتو مديريت پروژه آمريکا (PMI)4 پروژه مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي موقتي است كه براي تحقق يک هدف مشخص و ايجاد يک محصول يا ارايه خدمات مشخص انجام مي‌پذيرد.
بر اساس اين تعريف و طبق توضيحات PMI ويژگيهاي که يك پروژه را مي‌توان به اين شرح بيان كرد. اول اينکه پروژه يک کار منحصر به فرد، جديد و غير تکراري است. جديد بودن پروژه به اين مفهوم است که پروژه يک محصول منحصر به فرد با مشخصات فني تعيين شده دارد، هرچند ممکن است محصول پروژه مشابه محصولات پروژه‌هاي ديگر باشد. ويژگي بعدي پروژه اين است که پروژه داراي يک نتيجه عيني در قالب محصول يا ارائه خدمت است. عملاً زماني مجموعه‌اي از فعاليتها را مي‌توان در قالب يک پروژه مطرح کرد، که اين مجموعه فعاليت خروجي قابل ارايه داشته باشند، و نه اينکه ارايه محصول در آنها در گرو اجراي پروژه ديگري باشد موقتي بودن پروژه و به عبارتي داشتن يک نقطه شروع و پايان قابل تعريف ويژگي ديگر پروژه‌هاست. بر اين اساس مجموعه‌اي از فعاليتها که بصورت مستمر در سازماني در جريان هستند، را نمي‌توان پروژه دانست. هر جزء از پروژه داراي زمان – منابع و هزينه خاصي است که روابط و وابستگي خاصي بين آنها حاکم است و نيازمند منابع کاري و مصرفي مختلفي است. در نهايت محصول پروژه بايستي در زمان مقرر و با هزينه مشخص انجام پذيرد، در صورتي که زمان دستيابي به هدفي محدود نباشد، به مجموعه فعاليت‌هايي که جهت دستيابي به آن هدف انجام مي‌پذيرد نمي‌توان پروژه گفت (Project Management Institute، 2010).
2-3-2- مديريت پروژه
جهت ارائه تعريفي براي مديريت پروژه، با بررسي منابع، مشخص مي‌شود كه منابع مختلف تعاريف متنوعي براي مديريت پروژه ارائه کرده‌اند. بر اساس تعريف PMI مديريت پروژه استفاده از دانش، مهارتها، ابزار و تکنيک‌هايي جهت فعاليتهاي پروژه است تا نيازهاي پروژه برآورده شود. مديريت پروژه از طريق استفاده و يکپارچه‌سازي فرآيندهاي آغازين، برنامه‌ريزي، اجرا، نظارت و کنترل و پاياني مديريت پروژه انجام مي‌شود (Project Management Institute، 2010).
مديريت يک پروژه به صورت مشخص، کارهاي زير را بايستي پوشش دهد:
* شناخت نيازها
* ايجاد اهداف روشن و قابل دستيابي
* ايجاد توازن ميان درخواستهاي متناقض در مورد کيفيت، محدوده کاري، زمان و هزينه
* پذيرش مشخصات، برنامه‌ها و روشها در مورد انتظارات متفاوت ذينفعان مختلف

2-3-3- طرح
همانطور که پيشتر اشاره شد به مجموعه‌اي از پروژه‌ها كه به صورت هدفمند در راستاي مزايا و اهداف استراتژيك در يک مجموعه قرار گرفته‌اند، طرح گفته مي‌شود. تعريف بهتر طرح تعريف ارايه شده توسط انيستيتو مديريت پروژه (PMI) است که در آن طرح عبارت است از مجموعه‌اي از پروژه هاي مرتبط به هم که به خاطر منافعي که از مديريت هماهنگ آنها حاصل مي‌شود، لازم است بصورت همراستا (و نه به صورت جداگانه) مديريت مي‌شوند. تعاريف مشابهي در منابع ديگر براي طرح ارايه شده است. بهعنوان نمونه طرحکاري است که براي يکبار با مقاطع آغاز و پايان مشخص، اهداف، محدوده و معمولاً بودجه مشخص و روشن انجام مي‌شود. “دکتر جي.ام. جوران مي‌گويد:”طرح مسئله‌اي است که حل آن مستلزم زمانبندي است. ” هدف طرح در قالب اهداف جزيي‌تر، اهداف پروژه‌هاي زير مجموعه طرح را تشکيل مي‌دهد و بايد از قبل تعيين شده باشند. همچنين هر طرح با هزينه معين اجرا مي‌گردد. هزينه اجراي طرح در مراحل اول سنجيده مي‌شود و كليه عوامل و مراحل عمليات و خدمات موضوع طرح را در برمي‌گيرد. هزينه طرح معياري براي تشخيص اقتصادي بودن و مقايسه طرح‌هاي مختلف با يكديگر و عامل اصلي در ارزيابي طرح است. (Project Management Institute، 2010).
با مقايسه تعريف طرح در منابع مختلف، مي‌توان گفت که طرح مجموعه‌اي از عمليات و خدمات است که در قالب چندين پروژه مرتبط به هم طي دروه زماني مشخص و با هزينه معين تعريف و به اجرا در مي‌آيد. نتيجه ديگري که از تعريف طرح مي‌توان گرفت اين است که طرح کليه عناصر تشکيل دهنده يک پروژه را شامل مي‌شود. به عبارتي يک طرح مجموعه‌اي از فعاليتهاست که در يك دوره زماني معين اجرا شده و زمان اجراي طرح بسته به كوچكي، بزرگي، ‌پيچيدگي يا سهولت عمليات، محل اجرا و عوامل ديگر پروژه‌هاي تشکيل دهنده آن داردکه به منظور نيل به هدف يا هدفهاي معين اجرا مي‌گردد.
2-3-4- مديريت طرح
مديريت طرح را مي‌توان عاملي كه امكان به كارگيري و استفاده از دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تكنيكهاي مديريت پروژه در مديريت هماهنگ مجموعه‌اي از پروژه‌ها در سازمان در جهت دستيابي به دستاوردها و اهداف تعيين شده فراهم مي‌نمايد تعريف نمود. استاندارد PMI مديريت طرح را شامل مديريت متمرکز و هماهنگ طرح جهت دستيابي به منافع و اهداف استراتژيک آن معرفي مي‌کند. همچنين در اين زمينه استفاده از چند موضوع مديريتي جهت اطمينان از موفقيت طرح مجاز شمرده شده است. اين زمينه‌ها شامل: مديريت سود، مديريت ذينفعان و نظارت بر طرح مي‌باشد. مديريت چند پروژه بوسيله طرح اين امکان را فراهم مي‌آورد تا هزينه، زمانبندي و ساير تلاشها بهينه و يکپارچه شوند. پروژه‌ها ممکن است به دليل ارائه محصول قابل تحويل مشترک و يا ويژگيهايي مشترکي مانند مشتري، فروشنده، تکنولوژي و منابع به يکديگر وابسته باشند. طرح، پروژه‌ها را به روشهاي گوناگوني که شامل موارد زير مي‌باشد، بهم مرتبط مي‌سازد:
* وابستگي متقابل وظايف در ميان پروژه‌ها مانند تأمين نيازهاي منظم سازمان يا تحويل يک خدمت تواناسازي
* محدوديت منابع که ممکن است پروژه‌هاي شامل طرح را تحت تأثير قرار دهد.
* فعاليتهاي کاهش دهنده ريسک که مسير يا زمان تحويل چندين پروژه را تحت تأثير قرار مي‌دهد.
* تغيير مسير سازمان که کار پروژه ها و روابط متقابل آنها را با ساير پروژه‌ها را تحت تأثير قرار مي‌دهد.
* کاهش قيمتها در مورد موضوعاتي که شامل تغييرات محدوده کاري،کيفيت، مديريت ارتباطات، ريسکها و يا وابستگيها/وجوه مشترک طرح مي‌باشد.
مديريت طرح بر وابستگي ميان پروژه‌ها تمرکز کرده و سرعت پيشرفت بهينه شده‌اي را براي طرح تعيين مي‌نمايد. اين امر باعث برنامه‌ريزي، اجرا، نظارت و کنترل مناسب پروژه‌ها در طرح مي‌شود. ماهيتاً عواملي مانند منافع استراتژيک، برنامه‌ريزي هماهنگ، منابع به اشتراک گذاشته شده، وابستگي‌ها و سرعت پيشرفت بهينه شده در تعيين اينکه آيا چند پروژه بايد به عنوان يک طرح مديريت شوند کمک خواهد کرد. (Project Management Institute، 2010).
2-3-5- رابطه بين مديريت طرح و مديريت پروژه
در طول چرخه حيات طرح، پروژه‌ها آغاز شده و مدير طرح، مديران پروژه‌ها را سرپرستي کرده و دستور العمل و راهنمايي‌هايي را براي آنها فراهم مي‌آورد. مديران طرح تلاشهاي صورت گرفته ميان پروژه‌ها را هماهنگ کرده اما آنها را مديريت نمي‌کنند. از مسئوليتهاي اساسي مديريت طرح شناخت، تشخيص، نظارت و کنترل وابستگي‌هاي ميان پروژه‌ها، سروکار داشتن با موضوعات تشديد کننده در ميان پروژه‌هايي که در طرح قرار دارند و پيگيري ميزان مشارکت هر پروژه و کارهاي غير پروژه‌اي جهت يکپارچه‌سازي منافع طرح مي‌باشد. طبيعت يکپارچه فرآيندهاي مديريت طرح شامل هماهنگ کردن فرآيندها براي هرکدام از پروژه‌هاي طرح مي‌باشد. اين امر در مورد تمام فرآيندهاي آغازين، برنامه‌ريزي، اجرا، نظارت و کنترل و پاياني به کار برده مي‌شود و شامل مديريت فرآيند در سطحي بالاتر از چيزي است که به پروژه مربوط مي‌شوند. علاوه بر اين، اين فرآيندها مي‌توانند ميان حوزه پروژه و طرح تکرار شوند. برنامه‌ريزي مؤثر براي طرح در وهله اول نيازمند روشي بالا به پايين و سپس يک فرآيند پايين به بالا مي‌باشد. اينگونه از روابط متقابل ميان فرآيندهاي سطوح مختلف طرح و فرآيندهاي سطوح مختلف پروژه مي‌تواند در تمام مراحل چرخه عمر طرح مشاهده شود. مثالي در اين مورد مي‌تواند توسعه زمانبندي، در موردي كه يک مرور جزئي زمانبندي کلي در سطح پروژه جهت اعتبارسنجي اطلاعات در سطح طرح مورد توجه قرار گيرد، باشد. همانند روابط متقابل ميان حوزه پورتفوليو و طرح، روابط ميان پروژه و طرح نيز بصورت چرخشي است. درفازهاي اوليه (آغازين و برنامه‌ريزي) جريان اطلاعات از سوي طرح بسمت پروژه‌ها مي‌باشد و سپس در فازهاي پاياني (اجرا، کنترل و اختتاميه) اين جريان از سوي پروژه بسمت طرح مي‌باشد. (Project Management Institute ، 2010).
2-3-6- پورتفوليو
بر اساس استانداردPMI ، مجموعه‌اي از پروژه‌ها و طرح‌ها و همچنين کارهاي مرتبط ديگر که براي تسهيلمديريت اثربخش و درجهت نيلبهاهداف استراتژيک دريک گروه قرارميگيرند تشکيليک پورتفوليو را مي‌دهند. پورتفوليو در زبان فارسي سبد پروژه ترجمه شده است، اما اين ترجمه چندان گوياي مفهوم آن نيست. بنابر تعريف ارايه شده، پورتفوليو مجموعه‌اي است که شامل طرحها، پروژه‌ها و ساير كارهاي سازمان مي گردد در حالي كه سبد پروژه، فقط مجموعه‌اي است که چند پروژه را در بردارد. شکل1 به درک بهتر اجزاي پورتفوليو در سازمان کمک مي‌کند. (Project Management Institute، 2010).
در يک پورتفوليو، پروژه‌ها و طرحها ممکن است لزوماً وابسته يا مستقيما در ارتباط با هم نباشند اما جهت نيل به يکسري اهداف استراتژيک کار مي‌کنند. در هر صورت پورتفوليو نمايي از اجزاي انتخاب شده که هردو بازتاب و متأثر از اهداف استراتژيک سازمان مي‌باشند را ارائه مي‌دهد. اين اجزا شامل مجموعه‌اي از طرحها، پروژه‌ها، زيرپورتفوليوها و ساير کارهاي فعال در سازمان مي‌گردند. شکل(2) برخي از ساختار پورتفوليوها، طرحها و پروژه‌ها و ساير کارهاي مربوطه را در سازمان نشان مي‌دهد. همانطور که در شکل ملاحظه مي‌شود، يک پورتفوليو خود مي‌تواند زيرمجموعه پورتفوليويي در يک سطح بالاتر در سازمان باشد.
2-3-7- مديريت پورتفوليو
مديريت پورتفوليو مديريت تمرکز يافته يک يا چند پورتفوليوست که شامل تشخيص، اولويت‌بندي، مديريت و کنترل پروژه‌ها، طرحها و ساير کارهاي مرتبط بر اساس انطباق و اشتراک با اهداف سازمان جهت دستيابي به اهداف استراتژيک خاص تجاري مي‌باشد. مديريت پورتفوليو رويکردي کلي نگر است که با به کارگيري صحيح منابع و تشخيص کار بهينه با ارزش حاصله بالاتر، يک راه حل کليدي در افزايش بهره‌وري سازماني را ارائه مي‌دهد. هدف مديريت پورتفوليو تحقق بخشيدن به سودها و منافع در سازمان بوسيله بکارگيري رويکردي سازماني در مديريت پروژه مي‌باشد. در اين سبد بايد تمام پروژه‌ها را با هم ديد، تجزيه وتحليل وکنترل نمود و براي بدست آوردن حداکثر سود بعد از مقايسه پروژه‌ها دوباره منابع را به آن اختصاص داد. (Project Management Institute، 2010).
مديريت پورتفوليو دو موضوع زير را با هم ترکيب مي‌کند:
I. تمرکز سازمان جهت اطمينان از اين که پروژه‌هاي انتخاب شده، منافع استراتژيك پورتفوليو را تأمين مي‌کنند.
II. مديريت هر يك از پروژه‌هاي سازمان بر تحويل مؤثر پروژه‌ها در راستاي انطباق با اهداف برنامه‌ريزي شده پورتفوليو انجام پذيرد.

2-3-8- برنامه‌ريزي استراتژيک
نوعي برنامه‌ريزي است که بر جهت و مسير سازماني متمرکز است و تمامي سطوح مديريت را در بر مي‌گيرد. برنامه‌ريزي استرتژيک فرآيندي است در جهت تجهيز منابع سازمان به‌منظور دست‌يابي به ماموريت و اهداف سازماني در محيط پويا و رقابتي. تدوين برنامه استراتژيک مستلزم مشخص شدن فاصله عملکرد يا فاصله بين وضع موجود و مطلوب سازمان است که تحليل فاصله آن را به خوبي نشان مي‌دهد.
برنامه‌ريزي استراتژيک تمرکز بر فرآيند برنامه ريزي، مديريت رسالت، تجزيه و تحليل محيط
خارجي، ظرفيت سازماني، آموزش کارکنان و هدف‌گذاري است. در حالي که مديريت استراتژيک به تشريح فرآيند تصميم گيري و اجرا با تعيين راهبردها براي تحقق اهداف مي‌پردازد (ذکايي آشتياني، 1387).

2-3-9- مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک از دهه 1980 پا گرفت. مهمترين عاملي که در روند تاريخي مقوله برنامه‌ريزي منجر به توسعه و رواج اين ديدگاه در حوزه مديريت گرديد، شرايط محيطي و تحولات ناشي از آن در بازار رقبا و ضرورت همگوني و همراستايي سيستم‌هاي عملياتي با راهبردهاي انتخاب شده جهت بقا و ماندگاري بود. مديريت استراتژيک عبارت است از فرآيند تجزيه و تحليل محيطي سازمان و اتخاذ تصميمات و انجام فعاليت‌هايي که سبب ايجاد و تقويت مزيت‌هاي رقابتي براي سازمان مي‌شود. اگر چه رويکرد مديريت استراتژيک به سازمان يک رويکرد برونگر است، ولي توجه به محيط دروني سازمان و نگرش جامع مديريت استراتژيک به هر دو محيط، از نقاط قوت آن محسوب مي‌شود. مديريت استراتژيک هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه‌اي چندگانه است که سازمان را در دست‌يابي به اهداف بلند مدت توانمند مي‌سازد. مديريت استراتژيک به تشريح فرآيند تصميم گيري و اجرا مي‌پردازد و عبارتست از جريان تصميمات و فعاليت‌هايي که منجر به ايجاد يک يا چند راهبرد موثر براي نيل به اهداف مي‌شود. فرآيند مديريت استراتژيک در برگيرنده سه مرحله تدوين ، اجرا و ارزيابي استراتژي مي باشد.
برنامه ريزي استراتژيک سلسله مراتبي بعنوان يک روش جديد برنامه ريزي استراتژيک که نظم سيستماتيکي ميان فضاي اهداف و راهبردها در تمامي سطوح برقرار مي سازد، مطرح گرديده است. يکي از ضعف هاي اساسي اين روش، عدم اولويت بندي اهداف و راهبردهاي آن است. بطوري که اهداف، راهبردها و برنامه‌هاي عملياتي که منجر به اجراي پروژه‌ها در سطح سازمان مي‌شود، بدون هيچ گونه اولويت‌بندي نسبت به معيارها و شرايط سازماني اجرا مي شوند. اما محدوديت منابع مالي، منابع انساني، منابع کالبدي (فضاي فيزيکي، تجهيزات و. . .) سبب مي‌شود که اهداف و پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي در سازمان به خوبي اجرا نشود. برنامه‌ريزي و پياده‌سازي پروژه‌ها با تعيين اهميت و اولويت اجراي آنها براساس نياز، شرايط و منابع سازمان، سهم زيادي در موفقيت اهداف و ماموريت‌هاي سازمان دارد. به منظور تحقق اين امر بايد اهداف و راهبردهاي متناظر با آنها براساس معيارهاي خاص اولويت‌بندي شوند تا اولويت‌بندي برنامه‌هاي عملياتي و پروژه هاي سازمان فراهم گردد. (ذکايي آشتياني، 1387).

2-3-10- اولويت‌بندي پروژه ها
محدوديت دسترسي به منابع سازماني جهت تحقق اهداف، نيازها و شرايط محيطي و سازماني سبب اولويت‌بندي پروژه ها مي شود. با اولويت‌بندي پروژه ها، سازمان مي تواند مبتني بر ماموريت‌ها، منابع، شرايط و نيازهاي سازماني به موفقيت بيشتر پروژه‌ها و برنامه‌هاي عملياتي دست يابد. جهت دست‌يابي به اولويت‌بندي پروژه ها بايد معيارهاي اولويت را شناسايي و با استفاده از يک روش اولويت‌بندي به اولويت‌گذاري پروژه ها پرداخت (اكبرپور شيرازي، 1387).
2-4- روشها و تکنيک هاي انتخاب مجموعه پروژه
مقالات و کتب زيادي در زمينه انتخاب مجموعه پروژه وجود دارد. در تحقيقات، مديريت مجموعه پروژه موضوع مورد بررسي بسياري محققان در طول بيش از 40سال بوده است. دلايل جلب توجه محققان به سوي اين موضوع در چنين دوره زماني طولاني مي تواند به شرح زير باشد:
* انتخاب مجموعه پروژه همواره موضوعي چالش بر انگيز براي بخشهاي توسعه و توليدR&D بوده است. اگر چه محققان بسياري آن را انجام داده اند، اما نوع موضوع آنقدر گسترده است که همواره فرصتهايي براي تحقيق در آينده وجود دارد.
* تحقيقات در مورد انتخاب مجموعه پروژه در بخشهاي ديگر نظير انتخاب تکنولوژي قابل استفاده هستند. در حقيقت انتخاب تکنولوژي و پروژه موضوعات مشابهي هستند که در آنها گاهي اوقات مراحل و کاربردهايشان قابل تغيير و تعويض هستند.
* خود موضوع بر محدوده گسترده اي از روشها تاثير دارد.
دو گروه و مکتب فکري در مورد چگونگي طبقه بندي روشهاي انتخاب مجموعه پروژه وجود دارد. اولين گروه فکري اساساً تحت تاثير بيکر، فريلند و پاوند قرار دارد. طبقه بندي دوم روشهاي انتخاب مجموعه پروژه تحت تاثير سودر، منداکوويچ و گوپتا قراردارد. علم طبقه بندي مدلها کامل و مرکب است و ترکيبي از اين دو گروه فکري مي باشد و مدلها را در 6 بعد ارائه مي دهدکه روشهاي ارزيابي سود و فايده، روشهاي برنامه نويسي رياضي، مدلهاي شبيه سازي، روشهاي رقابت شناختي، انتخابهاي واقعي و مدلهاي خاص و تک موضوعي هستند. هر بعد از طبقه بندي شامل روشهاي مدل سازي است که به شرح زير قابل توصيف مي باشد (Supachart Iamratanakul، 2008).
1. روشهاي مدل سازي براي برآورد سود و بهره:
1.1. مدل هاي مقايسه اي: مدلهاي مقايسه اي براي برآورد گروهي از پروژه ها با ارتباط دادن يک طرح پروژه به طرح پروژه ديگر، يا به زير گروهي از طرح هاي پروژه اي ديگر استفاده مي شوند. اين مدلها همچنين بر برآوردهاي گروهي پروژه هايي که مستلزم پاسخگرهايي جهت مقايسه يک طرح با ديگري هستند، تکيه مي کنند. هر بار که طرحي به مجموعه تحت بررسي افزوده يا از آن حذف مي شود، کل فرآيند بايد تکرار شود.
1.2. مدلهاي محاسبه اي: مدلهاي محاسبه اي روشهايي براي رده بندي پروژه هاي انتخابي مي باشند. مدلهاي محاسبه اي مستلزم پاسخگرهايي جهت تعيين ارزش و مزيت هر طرح نسبت به معيارهاي قياسي هستند. اين امتيازات و محاسبات براي کسب رتبه کلي پروژه، جمع زده مي شوند.
1.3 . فرآيند و روش سلسله مراتب تحليلي(AHP5): AHP توسط ساتي در 1975-1971 توسعه يافت. به تصميم گيرنده امکان سازماندهي يک چند گزينه اي مرکب به شکل يک سلسله مراتب با پروژه ها يا گزينه هاي ديگر نظير توليدات در سطوح تحتاني و اهداف گوناگون در سطوح بالاتر را مي دهد. هر سطح از سلسله مراتب با درجات و مقياسها مقايسه مي شود. اين مقايسات ممکن است از برآورد واقعي يا از مقياسهاي اصلي گرفته شوند که به طور نسبي برتريها را منعکس سازند. اين فرآيند از برآورد هر جزء در هر سطح خاص مربوط به همتاهايش نسبت به اهميت اجزاء فوق شروع مي شود. اجزايي که در سطح مشابهي برآورد مي شوند، بايد مطابق با اصول و قواعد کلي AHP هماهنگ شوند.
2. روشهاي مدل سازي برنامه ريزي رياضي:
1.2. مدل برنامه ريزي خطي: برنامه‌ريزي خطي، يا همان بهينه‌سازي خطي، روشي در رياضيات است که به پيدا کردن مقدار کمينه يا بيشينه از يک تابع خطي روي يک چندضلعي محدب مي‌پردازد. اين چندضلعي محدب در حقيقت نمايش نموداري تعدادي محدوديت از نوع نامعادله روي متغيرهاي تابع است. به بيان ساده‌تر به وسيله برنامه‌سازي خطي مي‌توان بهترين نتيجه (مثلاً بيشترين سود يا کمترين هزينه) را در شرايط خاص و با محدوديت‌هاي خاص به دست آورد.
2.2. مدل برنامه ريزي عدد صحيح: برنامه ريزي متغيرهاي عدد صحيح نوع خاصي از برنامه ريزي خطي است که در آن يک يا چند متغير تصميم گيري بايد عدد صحيح باشند. در بسياري از مسايل واقعي مقادير اعشاري قابل قبول نيستند. اين مساله موقعي کاملاً مصداق پيدا ميکند که متغير نشانگر وضعيت دوگانه اي بصورت بلي يا خير باشد که در آن صورت عدد يک نشان دهنده بلي و صفر نشاندهنده خير است، حال چنانچه جواب برنامه ريزي خطي عدد نيم باشد تصميم گيرنده دچار ابهام مي شود، ليکن در يک مدل برنامه ريزي متغيرهاي صحيح، چنين متغيرهاي بطورحتم صفر ويک هستند،مدل سازي عدد صحيح داراي قابليت انعطاف بيشتري بوده ودرعين حال حل چنين مشکلاتي در عمل مشکل تر مي باشد. به عبارت ديگر اگر حل يک مدل برنامه ريزي خطي با ميليونها متغير از نقطه نظر حل ممکن است بسيار ساده باشد، غالبا حل مدلهاي برنامه ريزي با متغيرهاي صحيح که داراي صدها متغير هستند بسيار مشکل است
2.3. مدل برنامه ريزي آرماني: مدلهاي برنامه ريزي هدف از اين حقيقت نشات مي گيرند که يک تصميم گيرنده معمولا هدفش را در موقعيت و زتدگي واقعي تعيين مي کند. عوامل برتري و اولويت مدل چنان تعيين شده اند که رضايت از گروهي از اهداف در سطح اولويت خاص بسيار بالاتر از رضايت از گروهي از اهداف در سطح اولويت پايين تر است.
2.4. مدلهاي برنامه نويسي ديناميک و پويا: برنامه ريزي پويا با به كار گيري فرآيند هاي نظام گرا ، تركيبي از تصميمات



قیمت: تومان


پاسخ دهید